Wenn man die Zentrale der IBB in Friedrichshafen besucht, wird man sein Bild dessen, was eine erfolgreiche Bank ausmacht, revidieren müssen: keine chromblitzenden Hochhäuser und auch kein altehrwürdiger Sandsteinbau. Stattdessen ein dreistöckiges Bürogebäude in einem modernen Gewerbegebiet direkt neben dem Flughafen. In der Nachbarschaft findet man einige IT- Unternehmen, eine Niederlassung von Roll-Royce Power Systems, ein Ingenieurbüro und ein italienisches Restaurant. Am Empfang wird man freundlich begrüßt , und während man in der Lobby auf seinen Ansprechpartner wartet, fallen einem wahrscheinlich die Bilder auf, die dort an den Wänden hängen. Es sind Kunstwerke aus der Sammlung von Reinhold Würth, denn die Bank gehört zum Konzern des Künzelsauer Unternehmers.

Unauffällig, mitten in der Wirtschaft, Teil einer süddeutschen Macher-Kultur. Wahrscheinlich sind genau das die Eigenschaften, die dafür gesorgt haben, dass die IBB so gut mit dem Jahr 2022 fertig geworden ist, wie nur wenige andere Banken. Und leicht war 2022 wahrlich nicht: Die Folgen der Corona-Pandemie.
Zusammenbrechende Lieferketten. Steigende Energiepreise. Rapide steigende Inflation. Nahezu explodierende Zinsen. „Charakter zeigt sich in der Krise“ hat Helmut Schmidt einmal gesagt. 2022 war ein Jahr, in der man leicht Charakter zeigen konnte, so man welchen hat. Ein Jahr wie eine Nagelprobe.

Die IBB verdient ihr Geld hauptsächlich damit, mittelständische Unternehmen zu finanzieren: Projekte wie den Kauf einer Maschine, den Bau eines Einkaufszentrums oder einer Wohnanlage. Nichts Spektakuläres. Aber immer hochindividuell, mit maximalem Verständnis für das Geschäft der Kunden. Ein Kredit wird dann vergeben, wenn das Projekt, das Geschäftsmodell und die Personen dahinter stimmen.

„Wir wissen, was wir können und das, was wir nicht können. Wir machen nur das, was wir können“, sagt die Vorständin Heike Kemmner, mit einer Mischung aus Selbstbewusstsein und Bescheidenheit. Beides ist Teil des Geschäftsmodells – höchste Kompetenz auf einem streng eingegrenzten Gebiet – dem unternehmerischen Denken und Handeln. Interessant ist auch, was die Bank nicht macht: Festzinsen zum Beispiel, also die Festschreibung eines Zinssatzes über mehrere Jahre. „Viele haben uns belächelt, weil wir damit auf Geschäft verzichtet haben.“, erinnert sich Kemmners Vorstandskollege Stephan Waiblinger – und lächelt dabei.

Denn er weiß, dass man durch diese Politik vielleicht den einen oder anderen potenziellen Kunden an die Konkurrenz verloren hat. Man hat sich aber auch kein Risiko ins Haus geholt. Und das zahlt sich jetzt aus. Das Stichwort heißt „Zinsänderungsrisiko“. Wenn man als Bank so wirtschaftet, dass man nicht oder zumindest nur so wenig wie möglich von Zinsentwicklungen abhängig ist, bleibt man auch in schwierigeren Situationen Herr der Lage. Banken, deren Struktur durch Kredite belastet ist, die sich in der veränderten Situation als unrentabel erweisen, haben es schwer. Denn solche Strukturen lassen sich nicht so schnell verändern. Auf keinen Fall so schnell, wie derzeit die Zinsen nach oben gehen.

Der Verzicht auf Geschäfte, die dem Zinsrisiko ausgesetzt sind, erfordert aber zwei Dinge: zum einen Disziplin, denn das vordergründig leichte Geschäft ist verführerisch und es gehört etwas dazu, „Nein“ zu sagen, wenn gleichzeitig jeder Berater zum Abschluss drängt. Zum anderen akribische Arbeit. Man muss sorgfältig abwägen, zu welcher Finanzierung, zu welchem Kredit man „Ja“ sagt.

Heike Kemmner weiß, wie das geht: „Es gibt auch in schlechten Märkten gute Player. Such die guten Player.“ Dazu muss man bereit sein, zweimal hinzuschauen. Wenn es um eine Finanzierung geht, betrachtet ein IBB-Berater das konkrete Projekt. Ist es wirtschaftlich sinnvoll? Passt es in die Marktsituation? Der nächste Blick gilt den Personen, die das Unternehmen managen. Ihr Commitment. Ihr Track Record. „Sind die Menschen gut, ist das Unternehmen zukunftsfähig.“ Um das zu tun, braucht man Markt- und Menschenkenntnis. Vor allem muss man die Unternehmerkunden verstehen. Ein Unternehmer denkt anders als ein durchschnittlicher Bankberater. Deshalb ist es für die IBB hilfreich, Teil des Würth-Konzerns zu sein. Dort ist unternehmerisches Denken Teil der DNA.

Eine Menge Arbeit, aber so kann die IBB Kunden bedienen, die bei anderen Bank aufrund ihrer Komplexität durchs Raster gefallen wären, weil die das Hauptaugenmerk nur auf die Zahlen legen. Danach kann es dann sehr schnell gehen. Ein „Ja“ ist ein „Ja“ – und alle Beteiligten können tun, was sie am besten können: Das Unternehmen setzt sein Projekt um. Die IBB finanziert es.

Die Fokussierung auf das, was man kann, steckt tief in der IBB. So etwas wie „Kreditersatzgeschäft“ – ein Euphemismus für den Umstand, dass Banken, anstatt Darlehen an Unternehmen zu vergeben, es aus Gründen der Gewinnmaximierung vorziehen, hochverzinsliche Wertpapierportfolios aufzubauen – gibt es nicht bei der IBB. Auch das hat sich als Stärke herausgestellt. 2022 ist der DAX um 19% gefallen, der Dow Jones um fast 9%, der Nasdaq gar um 33%. Hat eine Bank auf Wertpapiere gesetzt, hat sie diesen Kursverlust mehr oder minder ungebremst in ihrer Gewinn- und Verlustrechnung stehen. Oder im Fall der IBB eben nicht.

Das Bekenntnis zur Substanz und der Fokus auf die Kernkompetenzen hat der IBB auch 2022 zu einem mehr als respektablen Ergebnis verholfen. Und es hat gezeigt, dass einfache Tugenden gerade in schweren Zeiten den Erfolg sichern. Lieber für eine rentable Finanzierung kämpfen, als das schnelle Geld mit hohem Risiko erkaufen. Dicke Bretter bohren ist eine gute Strategie in Jahren, die wie eine Nagelprobe sind.

Und wie geht es weiter? „So wie immer.“, lautet die Antwort der beiden Vorstände. „Wir tun, was wir können.“